创富者 | 杨波:永乐文化长乐未央

2016-12-09 | 野马财经

2014年伊始,永乐不再只是票务的代名词。


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李宇春“野蛮生长”巡演撩动着百万粉丝的心,北京站启动之时,永乐票务、乐视商城双平台创下同时在线抢票人数206万的新纪录,顷刻,门票售罄。


而李宇春这场暌违4年之久的互联网生态巡演背后除了熟悉的李宇春工作室,还多了一个稍显陌生的名字——永乐文化。




永乐文化以票务起家,后逐渐布局影业、演艺、科技、体育等多个业务板块,从单纯的票务代理摇身变成为全产业链服务平台,并且开拓国际版图,近期成为业内焦点。


10月末刚结束的2017“兼容并蓄,溯游而上”发布会,永乐文化便在11月16日登陆纽约时代广场大屏,亮相于“世界的十字路口”。



永乐文化亮相时代广场


董事长杨波回首过去13载,一句“坚持”道出创业心酸。


“我们想要摆脱票务代理的身份,并且一直在朝这个方向努力”,杨波欠了欠身子,有些无奈道,“还是会有人误解目前永乐的定位,待项目落地吧!”

十年:5万场运营经验


在同事们的眼中,杨波天马行空的同时不失敏锐的洞察力,锋利却不失随和。“他很细致,看重执行力。”

 

2001年,互联网之风刚吹入中国不久,彼时在中国文化艺术有限公司销售部任职的杨波尝到了互联网营销的甜头,观察了半年之后,杨波加入中国票务在线,并在此遇上之后的创业伙伴王仞。

 

2003年1月,杨波离职准备创业,老领导王仞随后也放弃当时的职业经理人身份以及股东地位加入杨波的创业旅途,永乐票务诞生。

 

“我们成立不算早,队伍小,资金少”,但正是这家当时还名不见经传的小公司最终成了大浪淘沙后留下的真金,成为国内演艺市场数一数二的票务公司。

 

“十余年的坚持不容易,每年都有大佬或者新人入局,永乐只有把握核心——建设有竞争力的销售渠道,(娱乐)服务平台才是有利的发展空间”,杨波感慨道,“好在心态不错,不求能一家独大,但求共同发展。”

 

初入票务市场,永乐票务身上有多个第一的印记。2003年,深谙中国票务市场的永乐在国内首发拥有自主知识产权的票务系统,代理、分销、票房收入一键式解决,革新了当时的票务消费市场。随后,永乐趁热打铁推出第一代防伪票纸,抵御假票的流通。

 

在技术上的较真自然有回报,2003年皇马首度访华,永乐成为这场商业足球赛的票务营销商,能在家门口看到阵容豪华的球队,球迷们的疯狂可想而知,工体爆满;2年后皇马二度访华,永乐仍为其整体票务运营商。



皇马2003年阵容


不过,杨波表示,演出这种低频高消的产品形态还未形成如电影那般风起潮涌之势,上游未出现井喷,下游票务发展稍显缓慢,永乐票务并没抢得先发制人的时机。不过,狠抓执行却造就了永乐的票务整合营销能力。

 

2009年,似乎是永乐的幸运年,演出、赛事纷纷来袭。


奥运会结束后,永乐票务成为鸟巢首秀《成龙和他的朋友们》大型演唱会票务总代理,此次演唱会是鸟巢的第一次商演;


永乐票务从2009年起连续三年成为意大利超级杯的独家票务总代理,7700万票房刷新当时国内足球赛事的记录;


此外,自2009年起,北京国安足球俱乐部独家票务总代理也由永乐夺得,为其打造专属的在线票务销售平台,传统的现场售票模式至此退出舞台……

 

对此,杨波淡然称“一旦具备销售平台和分发渠道,竞争力会进一步加强,项目合作也相对容易。”不过,他话锋一转,表示做票务很容易吃力不讨好,票源要多,售前售后服务要到位,还得时刻提防假票,另外,永乐票务当时远未成为行业龙头,在资金方面仍有所欠缺。

 

“我们融资最晚,此前也一直依托自有资金发展,好的项目当然也会减缓永乐的资金压力,抢项目时有发生”,所谓抢,其实很大程度上是在赌,杨波“遇上觉得必火的项目借钱也得上,很庆幸我们赌赢了。”

 

2010年永乐接手王菲复出演唱会票务事宜,据杨波回忆,当时京沪两场演唱会并没有多少公司敢主动出击,永乐团队认定王菲个唱会成为热点,迅速抢占先机,取得票务代理权,最后的票房成绩则在永乐意料之中,10天内预定成绩突破1888万元。



上图来源于网络

 

同年,永乐票务系统入驻故宫,故宫电子票及网络预售平台上线,而这也让最初就已预判到电子票市场的杨波兴奋不已。

 

而诸多开创先河的事件让永乐在撰写标书时角度更为新颖,2013年国家大剧院公开招标寻找公司为其决整体票务管理方案,永乐凭借十年经验从参与竞标的十余家票务公司中脱颖而出,成为国家大剧院智能售票系统的独家提供商。

 

在杨波看来,与国家大剧院的合作并非一蹴而就,如今合作已三年,永乐也在优化票务系统的路上走得越来越远。

 

发展10年,永乐票务营销网络遍及中国主要的一二线城市,覆盖全国范围内38个大型现场活动市场,拥有超过5万场运营经验,全国逾 500家场馆使用过永乐的票务营销平台。

 

不过,票是连接用户的下游链条,处处受制于人,永乐票务也感受到了顶上的天花板,正在打开路子,更名为永乐文化,寻求纵向发展,试图打通上下游,摆脱代理身份。

天花板已打开:溯游而上


在票务市场,永乐文化有着丰富的演出资源和完善的票务网络,不过,刘德华、周杰伦不是天天都在开演唱会,足球赛也不是天天在踢,票务代理存在着极大的不稳定性。


并且,如今的票务公司已不是传统意义上的代理买票,给演出商做推广落地则司空见惯,杨波表示,“票务市场复杂,票务技术更新、人员壮大成本逐渐提升,但票务代理费未见增长,票务公司接盘演出商的活,需承担销售风险,盈亏自负,再者行业乱象严重,黄牛、假票聚集,票务的劣势地位显而易见”。


面对这行业的天花板,永乐作为票务公司的黄埔军校,一直在寻找差异化的出路,杨波也一直在思考票务能连接什么。




然而,票务虽为最靠近用户的那端,吃“百家饭”,但试想当链条上的其他地方艰难度日时,票务代理挣钱更为艰难,“要发展就要突破”,杨波不想学**烧钱换市场的套路,“再说论烧钱,咱也真没法竞争。”


烧钱固然烧不过,但是不正向迎敌却也给了永乐文化重新审视发展路径的机会,“颠覆自己,控制上游内容”是杨波对待竞争对手的策略,也是公司面对风云变幻的大环境选择的出路。


其实,永乐从2004年便已开始接触演艺投资,“当初是小打小闹,不过2013年底永乐文化设立项目投资基金后,永乐投资业务收效显著。”


此外,永乐文化多方出击,业务扩展至内容制作、投资运作、落地执行等,并相继成立永乐演艺、永乐影业、永乐体育、永乐投资管理等子公司;同时布局海外业务,成立永乐韩国,发掘韩国娱乐内容与中国市场的对接价值,并在日本、美国、德国、西班牙等国家有产业布局,进行海内外演艺产品的双向输送。


纵观永乐文化2013-2015年的营业收入,主营业务项目投资收益占比从1.69%上升至51.96%,而票务收入占比却逐年下降,杨波把玩着茶具,笑答“这是我乐意看到的,我们需要在业绩上看到转型的效果。”


彼时,乐视、蓝港在线相继入局,永乐的“钱路”打开。有人也曾质疑永乐文化新开拓的业务太多,是否会心有余而力不足。杨波放下手中的茶具,称“每个决定开启的项目都有自己的价值,砍掉某个就失去一次机会。”


在他看来,永乐文化以科技和金融作为后盾,往上游影业、演艺、体育内容方向溯源,而从前的主业票务则作为基础连接,打通上下游。


这两年,永乐文化的地基逐渐完善。在演艺市场方面,永乐演艺作为独立的板块逐渐崭露头角,据数据显示,永乐演艺自成立以来已经在全国范围内投资运营了超过150场海内外顶级艺人的各类演出,从投资歌坛半壁江山汪峰的演唱会到承接林肯公园2015年中国巡演取得近8000的总体收入,价值逐渐凸显。


而由著名导演高希希担任董事长的永乐影业虽然成立稍晚,但成立之初估值就已达1亿。近期公布的2017年片单包括高晓攀自导自演、嘻哈包袱铺首部话剧改编电影《兄弟,别闹》,高希希执导、黄子韬、何润东主演的《游戏规则》等影片,挖掘内容的价值。



永乐影业片单发布


永乐文化发展的天花板,已然打开。

巅峰未至,仍在路上 


十余年创业之路让杨波深感疲惫,但看着永乐文化的发展壮大,“累并快乐着”,杨波如是说。


2016年永乐文化挂牌新三板,登陆资本市场,谈及一路走来的历程,杨波叹道:“压力越来越大,但不焦虑,兵来将挡水来土掩。” 



永乐文化挂牌新三板


回忆最初开始转向上游内容时的光景,杨波提到行业内的很多事情他都不太懂,但公司的诸多事宜都需快速决策,“现学肯定来不及,最快的方式就是混圈子。”


放眼望去,杨波办公室门后的玻璃栏杆上挂满了密密麻麻的参会牌,“基本上每天都参加活动,观察学**。”他强调,有些公司经营不善的原因在于领导对业务理解的偏差以及执行力差,达不到效果。为防止步入后尘,杨波在提升自己的同时更抓落实,“只要是认定的项目必定让理念和业务双落地。”


永乐文化以票务第一股登陆资本市场,杨波也期待永乐能依靠内生和外延双向驱动,展开上游内容的开发业务,需求更多票务领域之外的机会,“挖掘内容的价值将是永乐的发展之道。”


永乐文化的战略布局里,IP多维度开发是其内容核心。永乐影业将借助永乐演艺实现“演影互动”,将一个IP打造成电影、电视剧、舞台剧等多种类型。


而令人疑惑的是,市场上不乏各个领域的大佬存在,永乐的多方布局如何冲破竞争对手的围猎?


听到这个问题时,杨波样子很自信,“我承认,阿里、乐视、包括新三板公司体育之窗都在疯狂入局,但永乐选择了一条适合自己的路子。”


他拿永乐体育举例,在体育赛事、版权方面乐视阿里竞技角逐,但除了他们所关注争抢的版块之外,体育仍有其他价值等待挖掘,比如泛娱乐赛事,将大众赛事与线下娱乐设施结合起来。“滑雪是我的兴趣,现在,它还是永乐的一条事业线。”



第二届大众滑雪技术大奖赛


专业的滑雪比赛参与度太低,大众滑雪比赛才更有商业价值,而永乐多年的线下执行经验则是根基。如今第二届比赛已经开幕,10场比赛、跨越7个省市区,有音乐、大趴、美食……“玩乐的同时把钱挣了,市场定位找准才能打差异牌。”


而且,虽然如今处于资本寒冬阶段,永乐也需借助资本力量打通票务全产业链,杨波却仍执信念——好项目永远不缺资金。


从永乐2013年到目前披露的财务数据来看,永乐在转型后的投入逐渐产生收益,继2013、2014连续两年亏损后,永乐文化在2015年扭亏为盈,这意味着先期的投入初见成效。


当然,由于投入的进一步加大,2016年的中报仍显示亏损,但杨波表示“永乐2016年仍处于投入期,上半年的投入还未实现收入,真正的爆发将在2017年以后。”


李宇春说,“野蛮生长是她10年成长中最珍贵的感悟”。对于永乐文化来说,又何尝不是呢?


“永不止步,长乐未央”这是永乐的涵义,十多年来,永乐从最初的票务代理成长为今日的永乐集团,途中有嘲笑有质疑,但仍按照自身的步伐一步一个脚印前行,坚定地走向自己的未来。

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